2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。

　　他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来，以及华为的国际市场等重大问题。

　　接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前，华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后，李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。

　　2003年开始，华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。

　　跟随型战略到达顶端

　　　今天，包括任正非在内的所有华为高层，都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目)，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，潜在竞争对手增加了微软、IBM等，战线越加拉长，竞争局势变得更加残酷。

　　以华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%，但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。

　　但此时，在资本运作和战略合作方面，华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并，就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止。

　　2002年之后，任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念：经历2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是：IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。

　　基于此认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。

　　但是仔细研究就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况，的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

　　华为一直是以战略追随者的形象参与竞争，但是，现在华为必须考虑，如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。

　　从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力；第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。

目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。

　　“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”

　　创业文化面临断档

　　对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。

　　华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。

　　任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。

　　“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都踊跃发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化强调结果导向，而职业化管理也注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。

　　目前，华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。

　　但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行“换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动，则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧，是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。

　　与此同时，华为成立了“蓝军”，建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式，而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK，塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。

讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境；在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。

　　实战：

　　“知识力”打天下

　　—华为亚非市场开拓记

　　屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。

　　这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

　　事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。

　　在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后，讨论华为的国际化进程，这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而，正是细节组成了历史，国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。

　　开拓与融合

　　虽然政局动荡，刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果(金)电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。

　　在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

　　市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。

　　后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。

　　对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。

　　打开非洲市场需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

　　沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。

　　对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。

　　“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在去年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。

　　贴近，再贴近

　　沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历(回历)12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。

　　2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。

　　近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家，即海合会国家)很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

　　成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”

　　目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。

　　清华大学经济管理学院市场营销系教授胡左浩说，华为建立的是一种基于信赖和承诺基础上的客户关系，它把在国内形成的一整套营销理念完全引到了海外。在国外的设备供应商公司里，不同部门的人通常只管本部门的事，一派公事公办的态度。华为的员工不一样，他们有意愿也有耐心倾听客户的声音，即使反映的不是他们分内的事，也愿意倾听并带回公司交由相关部门解决。

　　胡左浩不久前曾对华为的一些海外管理人员做过深入访谈，他认为，华为真正将市场视为一切工作的核心。运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

　　在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性—忍让，自己吃苦也要款待客人—的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。

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